Pourquoi le changement inquiète-t-il ? Sept compétences pour savoir comment faire

Dans un monde en perpétuelle évolution, le changement est devenu une constante incontournable pour les entreprises et les individus. Il s’impose sans prévenir, bouleverse nos repères et remet en question nos besoins universels.

La tâche est cependant difficile pour qui est responsable d’accompagner ce changement : la peur de l’inconnu, la crainte de perdre son autonomie ou encore l’anxiété liée à la rupture des liens sociaux, sont autant de facteurs susceptibles d’entraver la conduite du changement au sein d’un groupe.

Le changement peut, certes, constituer une formidable opportunité de croissance et d’épanouissement, mais à condition de savoir comment l’accompagner…

Nous vous proposons ainsi de développer sept compétences fondamentales pour impulser et rendre possible le changement.

Plongez-vous dans cet article pour découvrir comment transformer le changement en une opportunité de développement, tant sur le plan professionnel que personnel, et devenir un véritable acteur du renouveau au sein de votre vie professionnelle ou personnelle.

Un enjeu déterminant

De nombreuses études montrent que la conduite du changement est une préoccupation majeure pour les organisations et que la gestion efficace du changement est essentielle pour assurer le succès des projets de transformation.

Ainsi, une étude, menée par la société de recherche et de conseil en gestion du changement Prosci, a recueilli les réponses de plus de 1 500 participants issus de divers secteurs et pays. Les résultats montrent que :

• 73 % des organisations ont signalé avoir connu au moins un projet de changement majeur au cours des deux dernières années,
• les organisations qui ont appliqué une méthodologie structurée de gestion du changement ont eu six fois plus de chances de réussir leurs projets de changement que celles qui ne l’ont pas fait,
• la résistance des employés est identifiée comme l’un des principaux obstacles au succès du changement dans 65 % des cas.

Une autre étude du cabinet Deloitte, qui porte sur les tendances mondiales en matière de capital humain, a recueilli les réponses de plus de 11 000 dirigeants d’entreprise et professionnels des ressources humaines issus de 124 pays :

• 86 % des participants estiment que le changement organisationnel est une question essentielle pour les entreprises aujourd’hui,
• les facteurs clés de succès identifiés pour la conduite du changement incluent un engagement fort des dirigeants, une communication claire et transparente, et l’implication des employés dans le processus de changement.

L’accélération du temps

L’importance croissante de la conduite du changement dans les organisations est le fruit de l’accélération du temps qui accompagne l’évolution de nos sociétés (voir la thématique abordée dans notre article Comment en sommes-nous arrivés là ? Et que faire, maintenant ?) et place la capacité à accompagner le changement en tête des capacités clé que vous devez développer.

1 – Apprenez à comprendre et à préserver les trois besoins universels

Pourquoi donc la crainte du changement ?

Une méthode très fructueuse pour comprendre et analyser les réaction et le comportement d’une personne ou d’un groupe de personnes face au changement, est d’utiliser l’approche des besoins universels proposée par la PNL. Celle-ci synthétise l’ensemble de ces besoins fondamentaux en trois catégories : le besoin d’identité, de relation et de pouvoir. Nous avons déjà utilisé ces trois catégories dans notre article sur les mécanismes des relations fructueuses.

Cette approche pour la conduite du changement est éclairante. Car le changement va justement impacter chacun de ces besoins :

• sur la question de l’identité, le changement apporte la menace redoutée de l’inconnu, de la nouveauté qui déstabilise, le risque de ne plus se reconnaître, et la possibilité de la perte d’autonomie,
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• sur la question du pouvoir, le changement engendre la crainte de la perte de maîtrise, l’angoisse profonde du remplacement. La complexification des tâches, la perte des repères fait crainte la possibilité de l’impuissance,
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• sur la question de la relation, le changement amène le risque de la rupture, la peur viscérale du rejet. Il engendre une difficulté à faire sens et à relier ce qui arrive à ce qui était, active l’angoisse de l’isolement, du délaissement, du remplacement.

Anticipez !

Anticiper les effets d’un changement sur ces trois dimensions est donc d’une importance centrale pour accompagner les évolutions, d’une personne comme d’un groupe. Combien de personnes craignent ainsi de changer, de peur de perdre la place qu’ils occupent actuellement sous le regard des autres ?

Le processus d’accompagnement au changement, les éléments de langage utilisés, les organisations choisies doivent prendre en compte et apporter les réassurances nécessaires dans ces trois domaines.

Car le changement apporte également la possibilité d’un grandissement de soi ou du groupe, et cela aussi peut être mis en avant. Avec le changement, le besoin d’identité du groupe peut se trouver renforcé, son pouvoir collectif peut augmenter, et les relations qu’il tisse peuvent s’en trouver ravivées. Pour peu que vous réussissiez à aider chacun à dépasser ses peurs premières.

2 – Apprenez à conduire une analyse stratégique de la situation avec la matrice SWOT

Afin d’expliciter le sentiment de menace qui pèse sur une personne ou un groupe confronté au changement, et permettre aux trois craintes que nous venons d’évoquer d’être dépassées, un outil va s’avérer particulièrement utile.

La matrice SWOT va vous permettre en effet d’identifier, pour chaque dimension de l’identité, du pouvoir et des relations, les effets redoutés ou bénéfiques du changement, et de trouver des solutions pour le rendre acceptable :

• S comme Strenght – Les Forces
• W comme Weakness – Les Faiblesses
• O comme Opportunities – Les Opportunités
• T comme Threats – Les Menaces

Pour vous-même, la personne que vous accompagnez, ou comme manager et responsable auprès de votre équipe, posez donc les questions suivantes :

quelles sont les forces, faiblesses, opportunités et menaces que cette situation apporte à l’identité de notre groupe, à son pouvoir d’agir, ainsi qu’aux relations qu’il a tissé avec l’extérieur ?

3 – Apprenez à préparer le changement en utilisant cinq ingrédients de base

Préparer au changement nécessite ensuite de disposer de tous les éléments destinés à rassurer, et donner des gages de maîtrise.

Il vous faut donc assurer une personne ou un groupe que :

1. vous impulserez le changement sans menacer l’identité, le pouvoir et les relations,
2. vous disposez de la capacité à tenir compte des éléments de la matrice SWOT

Vous devez dès lors travailler selon deux registres :

1. le registre du sens et du pouvoir de penser,
2. le registre des processus et du pouvoir d’agir.

Pour renforcer le pouvoir de penser malgré le changement, vous disposez de trois leviers :

1) la vision pour empêcher la confusion,
2) la stratégie pour lutter contre le désemparement,
3) l’incitation pour diminuer les résistances.

Pour renforcer le pouvoir de d’agir malgré le changement, vous disposez de deux leviers :

4) les compétences pour apaiser l’anxiété,
5) les ressources pour éviter la frustration.

Si l’un ou l’autre de ces ingrédients vous manquent, vous ne réussirez pas à donner pleine confiance. Votre préparation de l’impulsion du changement doit donc prévoir comment empêcher la confusion, le désemparement, les résistances, l’anxiété, et la frustration. Pour cela, élaborez votre feuille de route :

1. offrez une vision,
2. explicitez une stratégie,
3. proposez des incitations,
4. mobilisez des compétences,
5. déployez des ressources.

4 – Prenez votre part de responsabilité

En échange de son engagement et de sa confiance, vous devez offrir au groupe le meilleur de vos capacités managériales. Être apporteur de sens et de sérénité.

Gérez la pression

Si vous êtes débordés et dans le rouge pour les même sujets et en même temps que votre équipe, alors vous ne faites pas bien votre travail et votre action ne complète pas bien celle de votre équipe

Donc faites en sorte de ne pas faire sentir la pression que vous subissez.

Créez du sens

Si vous manquez de perspective, comment inspirer les autres ? Vous devez mettre en perspective et donner du sens, œuvrer à créer une identité collective afin de permettre à chacun d’aller plus loin que ce qu’il pense possible.

Donc faites en sorte de garder intacte votre capacité à penser.

Prenez soin des organisations

Si vous ne prenez pas soin de faciliter et de fluidifier les processus, qui en aura la préoccupation ? Que ce soit en les plaçant sous votre supervision directe, ou en en déléguant le suivi, vous devez veillez à ce que les organisations soient au service de votre équipe.

Donc faites en sorte de rester pragmatique dans toutes les situations.

5 – Apprenez à reconnaître les cinq étapes de la dynamique du changement

Les personnes et les groupes consomment de l’énergie pour maintenir leur identité, leur pouvoir et leurs relations. Cela induit une dynamique par laquelle les groupes

• cherchent à maintenir en place leur structure actuelle,
• essaient d’empêcher l’apparition de conflits internes et de controverses,
• tentent de soutenir les personnes en fragilité, avant finalement de les rejeter.

Cela va ainsi déterminer différentes phases et transformations dans l’attitude d’un individu ou du groupe face au changement.

Vous pouvez ainsi être averti et vous attendre par avance aux différentes étapes par lesquelles vont passez les équipes ou les personnes confrontées au changement :

• l’ignorance,
• le refus,
• la résistance (négociation, tergiversation),
• la résignation,
• puis l’acceptation.

Ces étapes vont se traduire par des observables spécifiques. Les connaître vous permettra de vivre ces étapes en vous situant dans le processus du changement, et en leur donnant par conséquent du sens, plutôt que de ressentir des évènements comme des imprévus stressants et incompréhensibles.

Ces manifestations sont les suivantes :

• l’immobilisme,
• l’évocation des spécificités,
• la culpabilisation,
• le reproche (pourquoi ici, maintenant, dans ces conditions, pourquoi on ne l’a pas fait avant…),
• puis l’amnésie totale de ces étapes.

Connaître ces étapes vous offre une boussole pour vous guider dans la tempête, comprendre où le groupe et vous-même vous situez, et donc préserver votre pouvoir de penser, afin d’être en capacité d’inspirer et de rassurer le groupe

6 – Apprenez à maîtrisez les quatre stratégies clé pour la conduite du changement

Le changement peut être imposé par l’extérieur : évolution des circonstances ou de l’environnement. Mais vous pouvez aussi savoir nécessaire de faire évoluer une équipe à circonstances et environnement constants, parce que vos objectifs rendent cela nécessaire, ou parce que vous savez que sans cette anticipation, à terme, les circonstances et l’environnement rendront cela nécessaire, mais encore plus douloureux.

Vous disposez pour cela de quatre stratégies :

1. la graine – logique d’émergence et d’incubation – fait intervenir une dynamique interne de soutien,
   –
2. l’engrais – logique d’incitation et d’opportunité – fait intervenir une dynamique interne d’enrôlement,
   –
3. le tuteur – logique d’obligation et de contrainte – fait intervenir une dynamique externe d’impulsion,
   –
4. l’élagage – logique d’adaptation et de déstabilisation – fait intervenir une dynamique externe de transformation.

Vos leviers de soutien correspondants c’est à dire les différents type d’aide que vous pouvez alors apporter, sont les suivants :

1. la graine : l’adaptation pour soutenir,
2. l’engrais : la motivation pour susciter,
3. le tuteur : la conviction pour impulser,
4. l’élagage : la modification pour transformer.

Les risques et les échecs possibles de chacune des ces méthodes sont les suivants :

1. la graine : incapacité à changer d’échelle, difficulté à généraliser puis rejet,
2. l’engrais : dépendance à l’incitation, impossibilité de transférer puis résignation,
3. le tuteur : conformité passive et énergivore puis résistance,
4. l’élagage : destruction sans adaptation puis étouffement.

Les menaces propres à chaque stratégies et les solutions correspondantes sont enfin les suivantes :

1. la graine : l‘isolement – soutenir certains éléments ou personnes,
2. l’engrais : le rejet – valoriser certains éléments ou personnes,
3. le tuteur : la sabotage – surveiller certains éléments ou personnes,
4. l’élagage : la fragilité – neutraliser certains éléments ou personnes.

Cette approche renvoie aux stratégies classiques d’influence sur un groupe :

1. s’appuyer sur les positifs,
2. agir sur le ventre mou,
3. célébrer les évolutions,
4. limiter les opposants.

Et cela vous offre des outils supplémentaire pour permettre au changement d’advenir dans un groupe.

7 – Échappez au biais du survivant – Ayez du « FLER » !

Le biais du survivant est célèbre pour avoir été identifié lors de la seconde guerre mondiales. À cette époque, les avions de combat anglais revenaient souvent de mission endommagés par les tirs ennemis. Les ingénieurs militaires cherchaient alors à renforcer les zones les plus touchées sur ces avions afin d’améliorer leur résistance aux attaques. Confronté au peu d’efficacité de cette stratégies, l’armée britannique sollicita un statisticien nommé Abraham Wald, qui remarqua que cette approche était biaisée, car elle ne prenait en compte que les avions qui étaient revenus de mission, et non ceux qui avaient été abattus.

Abraham Wald soutint que les zones endommagées sur les avions survivants étaient justement celles qui pouvaient supporter des dégâts sans causer la perte de l’appareil. Il recommanda donc de renforcer les zones qui semblaient intactes sur les avions revenant de mission, car celles-ci correspondaient probablement aux zones critiques qui, si elles étaient touchées, provoquaient la perte de l’avion. Cela améliora significativement l’efficacité des renforcements.

Le biais du survivant est ainsi un phénomène cognitif qui consiste à tirer des conclusions erronées en se basant uniquement sur les individus ou les éléments qui ont survécu à un processus de sélection, en ignorant ceux qui ont échoué. Cela peut vous amener à des décisions inadéquates et à une mauvaise compréhension des facteurs de succès.

Pour en contrecarrer les effets dans vos analyses, il est donc essentiel d’adopter une approche plus globale et d’analyser aussi bien les réussites que les échecs. Nos appelons cela « avoir du FLER », et consiste à identifier les réels facteurs qui Favorisent ou Limitent les Echecs et les Réussite :

• ce qui favorise l’échec,
• ce qui favorise la réussite,
• ce qui limite l’échec
• ce qui limite la réussite.

Devenir soi-même

Vous voici en possession de sept compétences fondamentales qui vous rendent capable de comprendre et d’influer sur les mécanismes à l’œuvre dans le changement.

En manager avisé de votre équipe, comme de vous-même si le changement vous concerne en tant que personne, vous saurez adopter une communication claire et transparente, offrir un soutien émotionnel et un accompagnement adapté, impliquer les membres de votre équipe dans le processus de changement et célébrer les succès tout en tirant des enseignements des échecs.

Tel un jardinier avisé et attentif, vous saurez semer les graines du changement, nourrir l’engagement et la motivation, guider et soutenir vos équipes, élaguer les obstacles pour permettre à votre équipe de s’épanouir et de s’adapter avec succès aux nouvelles réalités du monde.

Le changement et son accompagnement rendent ainsi possible le renouveau, et l’évolution vers ce que nous serons demain. En ce sens, le changement est la clé de notre développement et de notre renouveau, professionnel comme personnel, puisqu’il nous aide à devenir nous-même !